2008年，青島出版社在全國城市出版社中率先實現整體轉企改制，成立青島出版集團，一年之后，青島出版集團的年銷售收入即達到16億元，在全國出版社零售市場總體排名第25位。“十一五”期間，我市日益走向深入的文化體制改革和相應的機制創新不斷激發出本土文化的潛在活力，實現了文化事業與文化產業的雙向加速發展。青島出版事業的跨越式成長便是其中的一個縮影。

　　管理體制改革先行突破

　　過去5年，是我市文化行政管理體制不斷調整和尋求突破的時期。政事分開與管辦分離率先成為青島文化體制改革的主旋律。

　　市新聞出版（版權）局與青島出版社在2007年正式實行政企分設，這才使獨立的青島出版社從教材教輔占主導的傳統事業發展模式中出走，開始了越走越寬的市場之旅。

　　在2009年，新聞出版局的行政職能劃歸到了新成立的市文廣新局，文化行政職能得以進一步整合；同期，廣播電視管理體制的改革也已展開，市廣播電視局的行政管理和執法職能被剝離，分別劃歸到新組建的市文廣新局和文化市場行政執法局；余下來的業務主體則重新組建成立了市廣播電視臺；而原市文化局、市新聞出版局和市廣播電視局三方的行政執法職能亦重新聚合，成立了市文化市場行政執法局，形成了市場管理職能清晰、執法主體突出的文化市場監管體系。

　　管理體制的改革與突破，有效推動了新聞出版以及廣電事業的繁榮和出版發行印刷產業的快速發展，為文化企業的改革發展提供了保障空間。

　　新聞事業與產業分立共贏

　　在2006年，青島新聞網首度將經營性業務剝離，轉企改制成立青島新聞網絡傳播有限公司，之后的三年間，新聞網銷售收入實現快速增長，從2006年的650萬元增至2009年的5000萬元，進入全國一流新聞網站行列。 “十一五”期間，青島日報報業集團按照事業與產業兩分開的原則，不斷整合內部優勢資源，同時積極引入集團外資本，推進了新聞事業與產業的共同發展。集團分別成立了實業有限公司、印務有限責任公司、新聞書畫院有限公司、良友書坊等經營性公司；在2009年年底，所屬的《老年生活報》與省老齡事業發展基金會合作，成立青島老年生活報傳媒有限公司，拓展了其在山東乃至全國的老年報業市場，成為全省首家轉企改制的非時政類報紙。

　　同樣按照事業與產業分離的原則，青島廣播電視臺實現了制播分離，建立起事業板塊和產業板塊分類管理、分開運行的新體制與新機制。他們將可經營性資產分離出來，分別組建了廣電數字移動有限公司、廣電影視有限責任公司、青島小白帆藝術團等經營性有限責任公司。過去5年間，青島廣電對電視頻道和電臺頻率的交通、體育、美食等經營性欄目不斷實行市場化經營運作，分別成立了青島廣電中視文化有限公司（滿漢全席）、青少年旅游頻道文化傳播有限公司、青島同步廣告有限公司（SIMULRA－DIO）等7個經營性公司。

　　電視臺的影視頻道欄目劇也面向社會公開招標，與九宇勝邦（北京）文化傳播有限公司聯手制作并推出了《民生開講》、《上蛤蜊》等特色欄目，取得了社會效益與經濟效益的雙贏；市廣播電視臺今年重點打造的全新的旅游頻道欄目，則實行了徹底的股份制經營管理模式——以青島電視臺控股，整合青島廣電中視、青島小白帆等多家所屬公司，并聯合北京卡酷全卡通動漫文化有限公司共同出資組建。

　　藝術院團漸成演藝市場主體

　　2009年年底，市歌舞劇院、民族藝術劇院、曲藝團3家專業藝術院團進行資源重整，在我市專業藝術院團中率先轉企改制，成立青島市歌舞劇院有限公司。自此，他們面向市場的商演項目運作如火如荼——從情景歌舞《蔚藍青島》到《鄧麗君金曲演唱會》，從大型民族歌舞《龍飛鳳舞》到大型方言劇《劈柴院傳奇》……《龍飛鳳舞》首度將原先三大團的演藝資源打包整合，推向市場，為島城舞臺藝術創作提供了新的思路；依市場需求打造的《鄧麗君金曲演唱會》則創下了島城淡季演出市場的票房紀錄，并將市場拓展到省內。

　　市文廣新局局長姜正軒也從院團上報的項目計劃中看出了差別：“以往的演出從沒像現在這樣籌措周密，院團對項目的成本核算精打細算，這是院團試水市場的一個良好開端。 ”據悉，到目前為止，市歌舞劇院有限公司的演出場次和收入分別比去年同期增長了65%和63%。

　　目前，青島的三大專業藝術院團均實施了改制掛牌，與此同時，以演出項目為依托開展的 “制作人制”等機制的創新，也有效地激發了院團成員的積極性。通常，在一個院團中會同時有多個項目由不同的項目制作人分別投入運營，不僅活躍了演出市場，更鍛煉了創作與演出團隊，使本土演藝市場呈現出空前的活躍氣氛。

　　伴隨院團體制的改革和與之相應的機制創新，青島專業藝術院團的創演活力正逐漸得以迸發和展現，青島在培育合格的演藝市場主體上實現了新突破。本報記者 李 魏