????我始終認為，只有時代的企業，沒有成功的企業。所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節拍，但是外部環境變化非常快，你不一定總能踏準節拍。成為時代的企業就要不斷創新，不斷戰勝自我，才能在變化的市場上以變制變、變中求勝。

????首先，探索“人單合一雙贏的管理模式”，就要讓每個人成為自驅動的體系。

????自驅動的基礎是機會均等的平臺機制。古希臘哲學家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”。我們在創新實踐中以競單上崗和“官兵”互選給每個人以平等的機會體現其自身價值。

????市場是動態的，一流的目標也必須是動態的，只有不斷整合一流人才，才能保證一流目標的實現。目前，我們在全球各地有5個研發中心，研發人員都是當地人，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間可以是契約關系。要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創造自主經營體就符合這個要求，因其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環。引進負熵是為了促進組織從無序到有序。在自主經營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環即因果的正相關，“因”就是人，“果”就是市場目標。更高水平的人創造更高的市場目標，更高的市場目標再整合能力更高的人，能力更高的人再創造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環。

????其次，從“正三角”到“倒三角”，就是要通過組織的動態平衡以自動應對外部變化的挑戰。

????傳統“正三角”組織很穩定，但缺少活力。靜態的“倒三角”立不住，就像陀螺，必須要不停地轉動才能不倒。這就需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。

????外在驅動力來自用戶個性化需求，因此要根據用戶的需求不斷創新。一般企業不是為用戶生產，而是為倉庫生產，先生產后銷售。海爾轉變成零庫存下的即需即供模式，即研發人員不是研發產品而是研發市場需求，而營銷人員需在產品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產，取消倉庫，全流程都必須圍著用戶個性化需求轉動才行。

????內在驅動力來自全員與用戶的契約。海爾的每個員工都和用戶簽訂契約，這就變成整體內在驅動力，所有人都會自驅動，整個系統會圍繞用戶運轉。

????管理有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者赫維茨所說，一個好的機制必須具備兩個條件：第一個是參與約束，第二個是激勵相容約束。參與約束就是用機制驅動使人自愿參與，激勵相容的機制體現的是行為人追求個人利益的行為，與企業實現集體價值最大化的目標相吻合。

????第三，為什么設計戰略損益表？目標是讓每個人成為自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不被報表所左右，而是以戰略損益表為平臺，發揮每個人的聰明才智和最大潛能。

????成功的管理模式應該融合世界上的不同文化。我們正在嘗試慢慢走向世界。去年海爾兼并日本三洋家電之后，把“人單合一雙贏管理模式”推行過去，起初與日本的年功序列工資不相容，但現在他們慢慢接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。在歐美，我們當地的公司也在逐漸接受這個模式。

????雖然前面的道路非常艱難，我們的創新理念堅定不移，我們的探索將一如既往。因為我們深知：只要找對路就不怕路遠。