11月5日，一年一度的中國管理盛會《哈佛商業評論》中國年會暨甦盛典·新物種商業Talk在北京舉行。

全球頂級管理咨詢大師拉姆查蘭、北京大學國家發展研究院教授陳春花、場景實驗室發起人吳聲等多位知名專家學者出席了活動，少海匯創始合伙人、有住網總裁李丕受邀出席，并獲頒管理界的至高榮譽——拉姆.查蘭管理實踐獎。

拉姆查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著中國管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業評論》中文版主辦，旨在表彰在中國的管理實踐中具有創新和借鑒貢獻的企業高管。

憑借去中心化的生態圈模式，少海匯在組織網絡戰略的實踐和探索中取得了跨越式的發展，這也是李丕代表少海匯得以獲獎的重要原因。

成員企業42家，全國布局13家智能家居產業園，核心企業年產值超過100億，多家企業相繼完成數十億融資，這是少海匯生態圈在成立不到兩年時間里取得的成績。

值得注意的是，和少海匯一同入選的，既有中信、蒙牛、伊利、蘇寧等傳統企業的負責人，也有小豬短租、摩拜單車、愛奇藝、百度、騰訊等新生代企業的創始人，足見這個獎項的分量。

少海匯新生態的創新管理嘗試要追溯到2014年7月，彼時，海爾家居從海爾獨立發展，失去了平臺上諸多的資源支持。

海爾家居需要重新建立屬于自己的合作網絡。

當時，個人用戶的家裝需求基本通過參差不齊的裝修公司來滿足，海爾家居在家裝標準化上起步地比較早，這樣高質量并且附帶售后服務的家裝服務在個人用戶市場上還很少有公司能夠提供。在這樣的想法下，李丕、楊鐵男等家居高管聯合成立了有住網，結合互聯網打造了針對個人用戶的互聯網家裝服務，果然大受用戶的歡迎，整個企業的業務有了很大的提升。

2014年7月19日，有住網發布中國第一款互聯網家居產品，成為互聯網家裝的開創者。

今年5月完成B輪融資的有住網估值近10億，已經成為了互聯網家裝業的領軍者。

在孵化有住網的同時，家居也在考慮整體轉型。

“以前家居做的都是中端偏下的產品，追求性價比，實際利潤非常低，但現在單靠性價比已經很難獲得更大發展了。”在內部會議上，團隊多次強調建立核心競爭力的重要性。由此，團隊轉型研發有屋蟲洞智能家居產品、投資克路德機器人，后者開發的哇歐大腦已經成為家庭應用領域最聰明的機器人大腦之一。目前已經完成了A輪融資，估值5億，成為各大TMT媒體報道中人工智能應用的典型代表。

在逐漸實踐過程中，整個團隊發現，一個企業的能力和精力還是有限，需要建立好一個合作的平臺，才能圍繞這個家居的生態系統進行進一步的嘗試和探索，于是少海匯就這樣誕生了。成員企業之間通過互相參股注資的方式形成一個整體，這樣可以達成兩個目的：一是使得成員企業利益上的一致，可以保證互相之間的合作意愿。二是使得成員企業之間保持一定程度的財務透明并且形成監督機制，使得互相的合作更加順暢。

如今，少海匯已經吸引了像歐克瑪木門、雷士照明、博洛尼精裝、軟通動力、信中利、光遠資本等企業的加入，成員企業達42家。

成員企業的負責人定期召開會議，形成戰略上的共識，開展合作。而在少海匯層面也專門成立了戰略資源整合部來協調各成員企業之間的合作，并且物色新的適合的企業參與到少海匯中來。

少海匯也逐漸建立起了進入退出機制，建立起了從硬裝到軟裝，覆蓋住宅、辦公、公共設施等多個場景的家裝、智能服務網絡。

從歷史規律來看，當企業單位成為涉及多項業務的大型集團公司時，企業效率的再突破，大多仰仗上述現代公司治理結構，這可能使得企業單位淪入內部人控制的窘境。最致命的是，這時的企業發展往往桎梏于創始人、大股東、CEO等少數人的道德層次、智識水平和戰略眼光。

少海匯生態圈開創的去中心模式，則提供了另一種思考的視角。代表少海匯入選拉姆查蘭管理實踐獎的少海匯創始合伙人李丕這樣解釋：我們生態圈并不對每一家企業的生和死負責，如果你做得不好，就看著你死掉；如果做得足夠好，那就圍繞著你生長出一個新的生態圈。

這個生態圈像一座沒有國王統治的民主的森林，每一個森林中的大樹都有權利專注于自己的生長，相互之間又可以給予對方需要的養分。

如果說中國的互聯網巨頭總被指責“只見大樹，不見森林”，那么少海匯生態圈的愿景則恰恰相反，它想要一片“大樹繁茂的森林”。

進一步說，如果少海匯生態圈的成功，很自然突破了現代企業的少數人控制悖論。

正如《哈佛商業評論》對少海匯入選“拉姆·查蘭管理實踐獎”給出的評價：

少海匯這三年的管理實踐能給其他在互聯網時代患上“大企業病”的企業以啟示：隨著企業的成長，企業往往需要進行組織結構上的變化以適應新的規模、新的產品和新的市場。組織的變化不是一蹴而就的，而是需要結合實際逐步推進，雖然過程可能會比較艱難，卻是企業成長過程中的必經之路。