企業家是企業的統帥和靈魂，是改革創新的重要力量。習近平總書記多次談及企業家精神，指出“市場活力來源于人，特別是來自于企業家，來自于企業家精神”，“要保護企業家精神，發揮企業家才能”。

山東正處在新舊動能加速轉換的關鍵期，企業家作用和企業家精神更顯得彌足珍貴。“弘揚企業家精神聚力高質量發展·系列專訪”專欄，通過講述山東優秀企業家的故事，弘揚企業家精神，在全社會形成尊重企業家價值、鼓勵企業家創新、發揮企業家作用的良好風尚。同時，引導廣大企業經營者在全省“以四新促四化”、加快建設山東新舊動能轉換綜合試驗區、培育“十強”現代優勢產業集群中對標對表，為聚力高質量發展，加快建設物質富裕、精神富有、和諧美麗現代化強省貢獻力量。

當地時間2018年3月7日，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏受邀在哈佛商學院發表題為《創建物聯網時代的商業模式》的演講。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏接受媒體采訪。

生命需要儀式感，旅途再長也少不了碼頭和驛站。對于海爾而言，33年前，時任其前身——青島電冰箱總廠廠長的張瑞敏一“錘”定音，砸毀76臺冰箱完成了海爾宣告高質量的儀典，至今被人津津樂道。而今，海爾早已從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為全球白電第一品牌，轉型創業孵化平臺后更受矚目。張瑞敏也從一個被迫接過燙手山芋的青年人，華麗變身為各行各業所尊敬的“張首席”、“教父”、“傳說”、“神話”、“管理學大師”。他不再頂著虧損的壓力、在寒冬臘月里四處借錢為工人發放5斤帶魚過年；他時時奔波于全球各地，擊穿行業的格局壁壘，將海爾重塑，成為旁人眼中成功企業家的典范。

3月的青島有夾雜著海風質感的冷冽。海爾展廳內溫度并不高，能與海爾CEO面對面交流的機會更讓人清醒甚至興奮。可在一個鐘頭的時間里，面對著圍坐一圈的媒體記者，站在講臺中央的張瑞敏已經換了3條毛巾擦臉。“張首席前天才從美國回來，昨天一天都在開會，每天都有大量的工作，太累了。”一旁的工作人員向記者解釋。有記者問到，“您認為哪個時期是您最身心疲憊的？”“這個問題應該改一改。你應該問我，哪天不身心疲憊？”

這是真實的張瑞敏。親和、有趣、忙碌且樂在其中。記者了解到，一周前，張瑞敏第三次出現在哈佛商學院的階梯教室，正如此次一般，向眾人展示中國企業家精神與風貌。

企業家精神，就是讓每個人都成為創業者

“企業家精神，就是做企業需要保持的一種精神。我個人覺得，企業家精神就是在現有資源之外，尋找新的機遇，創造新的資源。現在對我們中國企業來講，最主要的，就是必須從原來的模仿走到引領，讓我們的國家真正走到世界管理舞臺的中心。”

張瑞敏強調的創新早已從13年前開始了實踐。從2005年9月提出了“人單合一”起，張瑞敏就開始了顛覆自我的辛苦革命道路。所謂“人單合一”，簡言之，即“人”為員工，“單”是用戶價值，“人單合一”，就是把員工和用戶合一，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。“不同于西方傳統管理中的股東價值最大化和委托代理激勵機制，‘人單合一’打破了科層制的鋼筋水泥，注重員工價值的最大化，把員工和用戶利益結合在一起，讓員工從執行者變為創業者，最終成為自己的CEO。”張瑞敏對此作出了進一步解釋，他表明，簡單來說，“人單合一”就是企業里沒有層級了，去掉中層管理者，要么創業、要么離開，海爾不再是層級結構，而是變成一個創業的平臺。創業者要清楚客戶是誰、為客戶創造的價值是什么、以及為客戶創造價值時自己得到什么，“人單合一”以用戶價值倒逼員工提升素質，從而實現用戶、員工、企業三者價值的統一。

東學西漸海爾模式成功實現海外復制

張瑞敏稱，中國的企業應該是創造了第三次企業管理創新的模式，“人單合一”已經在國外有了成功復制的案例。“世界上的第一次企業創新是百年之前基于泰勒科學管理創建的福特汽車流水線，這使得汽車從幾千美金降到了500美金，甚至最低時到了370美金，讓每個家庭都可以擁有汽車。第二次就是豐田的精益管理，使得每個家庭不僅可以得到便宜的產品，而且質量非常精良。福特是用生產線提高效率，只聚焦于生產線，而豐田只聚焦于重大的產業鏈。現在應該從生產線、產業鏈過度到綜合的生態圈，而‘人單合一’體現的就是生態圈，這是能夠領先于世界，讓世界各國都模仿的模式。”

記者了解到，海爾并購美國GE家電后，把“人單合一”模式也輸出到GE家電。彼時，張瑞敏曾說，美國人最講民主、自由、博愛，但企業里沒有成功地實踐這些理念。“《獨立宣言》第二段第一句話是‘人人生而平等’，但企業里沒有平等，企業里CEO就是皇帝，就是國王，就是獨裁者，所以美國大企業并沒有做到人性化。而‘人單合一’的本質是讓員工成為自主的人，讓每個人把自主作用充分發揮出來。在GEA運用‘人單合一’模式后，它可能成為了美國第一個打破層級制、采用自主管理的大企業，去年，他們的利潤實現了兩位數的增長。”

值得一提的是，在最不可能接受“人單合一”的日本，海爾也成功實現了輸出。“我們講‘自創業、自組織、自驅動’，完全是以用戶為核心，創造用戶價值多就可以分享多少，但日本不是這樣的。”張瑞敏說，日本是協作精神、團隊精神，團隊獲得的好處可以大家平均來分，但是不可以變成有人多、有人少。“日本人最大的好處就是執行力強，但是他們工作的出發點是上級指令，而不是用戶。當我們收購日本三洋電氣之后，就運用了‘人單合一’，結果是這家虧損了8年的企業，八個月就止虧了。”

沒有成功的企業只有時代的企業

“‘人單合一’模式是完美無缺的嗎？”面對記者的發問，張瑞敏坦言，“確切地說，它只是恰好適應了現在互聯網時代的要求。”

張瑞敏稱，德國人馬克斯·韋伯的“組織理論”提出，沒有比官僚制、也就是科層制更有效率的制度。“但是這個制度本身扼殺了人們的創造力”，張瑞敏說，到了互聯網時代，終于有了一個可以改變科層制的機會，要符合互聯網時代的無邊界，就要對組織結構進行改革，實行企業無邊界，而“人單合一”模式可以說完全符合互聯網時代的發展要求。

“我一直在思考，我們的目標是永遠踏準時代的節拍，所以我說‘沒有成功的企業，只有時代的企業’，就是說誰能踏準時代的節拍，誰就是時代的企業。這段時間你可能是成功的，但下一段時間就很難說了。”張瑞敏稱，從海爾走過的路來看，基本上是把握住了時代脈搏的。究其原因有二，第一，就是“自以為非”。“是，就是時代，就是我們必須追求的，我們不可能讓時代追著我們跑，所以我們以時代為‘是’，以我們自己為‘非’，這也是海爾文化基因的密碼。”關于第二點，張瑞敏稱，是因為海爾永遠關注兩類人——內部的員工和外部的用戶，而很多企業恰恰把眼睛盯在了產品本身，或者盯在股東身上。“所以如果盯住這兩類人，我們就會比較早的去踏上時代的節拍。任何一個企業，不能只看他有多么高的技術或者多么好的設備，因為這些都有可能終止，而人不可能終止，所以最主要的就是盯住員工和用戶，從他們身上感受變化，然后通過他們的結合來實現‘人單合一’，去真正實現這種改變。”

永遠歸零對手只有自己

把家電巨頭轉化為承載無數個小微的創業平臺，如同把航空母艦分解成無數的小軍艦，張瑞敏深諳“物壯則老”的道理，在其他企業“從小做大”的時候，選擇了把海爾“由大作小”。

“我們的對手只有自己，不是說其他企業不行，許多成功的企業都有我們值得學習的地方，但我們現在探索的是一種物聯網的管理模式，可能很少有企業往這方面發展的。我曾邀請美國知名的管理專家幫我尋訪在這方面做得非常好的企業，但他走遍全世界，大企業往這種模式方向改變的，只有海爾。”張瑞敏表示，自我挑戰、自我顛覆，這是最重要的。市場上雖有很多競爭者，但海爾需要超越的只有自己。張瑞敏以柯達為例，稱哪怕是彼時行業中的巨頭，最后沒有被時代選擇的后果也只能是被淘汰。

與自己挑戰，也不要被過去的榮譽所束縛是張瑞敏的一貫理念。“我們所有的走過的路，所有的腳印，都是像在海灘上留下的一樣，海浪一沖就消失了。不管這個腳印多么深，都沒有用。我們要做的，就是每天清零。”張瑞敏同時提到了海德格爾的向終結而生存。“人也好，公司也好，都有缺點和不足，死亡是確定的，但什么時候死亡是不確定的，唯一能做的就是把今天的事做好。”張瑞敏還提到，“蘇格拉底有句名言，叫做‘認識你自己’，不管是個人還是組織，都要認識自己。很多人會覺得我已經很了不起了，我已經做得很不錯了，或者說我要盯著誰還要超越我、誰已經比我強我要重新超過他，都不如盯住自己的目標，抓住今天的機遇，活在當下。”

回望上世紀80年代，張瑞敏說，不可能想到海爾會發展成現在的模樣。“如果當時能想到，大家都爭著來，就沒有我的事了。”一句玩笑話承載了多少艱苦，只有張瑞敏清楚。在企業不能支付員工工資的狀態下，領導著不到一年便更換四任廠長的企業，按照當時青島人的說法，張瑞敏刮了不止一層皮。事實上，1985年砸冰箱的張瑞敏至今沒有放下手中的大錘，“當年我們砸了冰箱，現在我們砸了組織，砸組織這個舉動比當時砸冰箱還要艱難的多，而且意義深重。所以我覺得很多事情，從思維上說是一脈相承的。”

據悉，張瑞敏已在今年提出了“生活X．0：定制物聯網時代的美好生活”的概念。“X是不確定的、無止境的，也是永遠求解的。美好生活也至少有兩個不確定性，一是美好生活的定義是不確定的，每個人對美好生活的定義都是不一樣的；二是價值的不確定性，用戶需要的是即時價值，即體驗迭代，終身用戶需要不斷去改變。”張瑞敏表示，海爾現在追求的是物聯網管理模式，從根本上講，產品本身已不是重點，產品只是載體，而載體帶來的服務和用戶體驗才是海爾當下努力的方向。（記者 逯禹涵）