海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健，和海信一樣，向來(lái)以低調(diào)穩(wěn)健著稱，具有山東人典型的敦厚穩(wěn)重的性格。然而，在日前的訪談中，周厚健罕見(jiàn)地表露心跡，展露了他敢為人先、敏銳堅(jiān)定的“霸氣”一面。

“沒(méi)有追求的企業(yè)必死無(wú)疑”

周厚健今年已有61歲，自從1992年上任青島電視機(jī)廠廠長(zhǎng)，他帶領(lǐng)海信電視連續(xù)14年國(guó)內(nèi)銷量第一、全球出貨量第三；在智能交通、光通信、智能商用系統(tǒng)等領(lǐng)域連續(xù)多年居全國(guó)第一，數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品做到國(guó)際領(lǐng)先水平。2016年，海信邁過(guò)千億元營(yíng)收門檻；2017年，海信的智能交通、光通信、數(shù)字醫(yī)療等B2B業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比過(guò)半，從傳統(tǒng)家電公司轉(zhuǎn)型為一家信息科技公司。

從跟跑、并跑到領(lǐng)跑，在周厚健看來(lái)，海信靠的是“技術(shù)立企”的根本信條。“那些只引進(jìn)、不研發(fā)，落伍了再靠引進(jìn)的企業(yè)，沒(méi)有追求，必死無(wú)疑。”周厚健說(shuō)，“中國(guó)在改革開(kāi)放后走了十年彎路。打開(kāi)國(guó)門一看，我們的技術(shù)差距這么大！很多企業(yè)放棄了研發(fā)，單靠引進(jìn)。如果說(shuō)海信今天走到了前面，就是因?yàn)闆](méi)走這十年彎路。”

有一個(gè)鮮為人知的故事，顯示了周厚健的“霸氣”。21世紀(jì)初，當(dāng)時(shí)電視技術(shù)正在由顯像管向平板電視過(guò)渡。一次世界電視博覽會(huì)上，一家國(guó)外企業(yè)說(shuō)，自己生產(chǎn)的模組只需整機(jī)企業(yè)安裝4個(gè)螺母就完事了。周厚健問(wèn)：“那我們整機(jī)企業(yè)還干什么呢？”那人說(shuō)：“周總，機(jī)殼大有作為！”

周厚健深受刺激，他暗下決心，必須靠自己把最核心的“屏”（模組）做起來(lái)！但是這談何容易，因?yàn)橐銎粒紫纫岩壕Ч嗟讲ＡЮ镒龀梢壕РＡ姘濉](méi)有液晶玻璃面板，屏就做不成。

“中國(guó)人不比外國(guó)人笨，外國(guó)人能做，我們憑什么不能做？”周厚健斬釘截鐵地對(duì)同事們說(shuō)，“至于液晶玻璃，只要玻璃企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)，就一定有人賣給我們！”

就這樣，玻璃面板還沒(méi)有著落，海信便堅(jiān)定地開(kāi)始了屏的研發(fā)。終于，有人賣給他們玻璃面板了，屏的技術(shù)也突破了。2007年9月，中國(guó)第一條電視液晶模組線在海信投產(chǎn)，打破了我國(guó)液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況，由此海信率先完成了平板電視上游產(chǎn)業(yè)鏈的突破。

周厚健經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)，人不能沒(méi)有目標(biāo)。沒(méi)有目標(biāo)，人會(huì)失去動(dòng)力，從而失去機(jī)會(huì)。周厚健的目標(biāo)，在他年輕時(shí)頭一次走出國(guó)門，看到國(guó)內(nèi)外的巨大差距時(shí)就埋下了。那就是：堅(jiān)定地追求技術(shù)，讓中國(guó)的產(chǎn)業(yè)在世界上占有一席之地。

產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的情懷，讓周厚健帶領(lǐng)海信耐住了寂寞、沖破了重重壟斷封鎖。1998年，海信進(jìn)入智能交通領(lǐng)域時(shí)，外資完全壟斷，一臺(tái)信號(hào)機(jī)賣十幾萬(wàn)元，海信突破核心技術(shù)后，將產(chǎn)品價(jià)格拉低了2／3，大大降低了我國(guó)信息化成本；海信目前在做的計(jì)算機(jī)輔助手術(shù)系統(tǒng)已達(dá)世界級(jí)水準(zhǔn)，憑借此系統(tǒng)，全國(guó)40多家三甲醫(yī)院、68家三級(jí)醫(yī)院，成功救治了2000多例疑難手術(shù)患者，大大增強(qiáng)了人們對(duì)國(guó)產(chǎn)高端醫(yī)療設(shè)備的信心。

技術(shù)立企，成就了海信的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、超前轉(zhuǎn)型。“最先進(jìn)的技術(shù)，用錢買不來(lái)。如果你沒(méi)有一步一個(gè)臺(tái)階地自主研發(fā)，當(dāng)技術(shù)上升到一定難度，你連決策的條件都沒(méi)有。”周厚健覺(jué)得，中國(guó)制造業(yè)至少還有20年的黃金期，但有一個(gè)條件：必須邁向中高端。中國(guó)制造業(yè)在低端行業(yè)已經(jīng)沒(méi)有空間了，因?yàn)橹袊?guó)的勞動(dòng)力價(jià)格比很多國(guó)家都高了；而在研發(fā)領(lǐng)域，我國(guó)研發(fā)人員、工程技術(shù)人員的勞動(dòng)力成本仍然很有優(yōu)勢(shì)，只有走中高端路線，這個(gè)優(yōu)勢(shì)才能發(fā)揮出來(lái)。

“國(guó)內(nèi)最早認(rèn)識(shí)

資本和股權(quán)的企業(yè)”

海信以低調(diào)著稱，但是，近年來(lái)的一系列海外并購(gòu)卻吸引了業(yè)界的眼球，如2015年并購(gòu)夏普墨西哥工廠、2017年收購(gòu)東芝電視業(yè)務(wù)。

實(shí)際上，海信是國(guó)內(nèi)最早認(rèn)識(shí)資本和股權(quán)的企業(yè)，從1990年代收購(gòu)雪花、華日、雙喜、金鳳、伯樂(lè)，到后來(lái)并購(gòu)容聲、科龍，再到近年來(lái)收購(gòu)美國(guó)兩家芯片公司、控股加拿大Jamdeo公司等，海信先后并購(gòu)了至少20多家國(guó)內(nèi)外公司。通過(guò)并購(gòu)，海信迅速完成了低成本擴(kuò)張，近年來(lái)則完善了產(chǎn)業(yè)鏈、增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

周厚健認(rèn)為，海信是一個(gè)“慢思維”的企業(yè)，往往要把事情搞清楚再去做。但在記者看來(lái)，這種“慢思維”正是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)思維、理性思維。加上海信的超前眼光、改革精神，最終形成了一種帶有工程師氣質(zhì)的精確的制度設(shè)計(jì)，和技術(shù)立企一樣，構(gòu)成了海信穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的保障。

海信2001年搞股權(quán)激勵(lì)，就是“先知先覺(jué)”與“慢思維”融合的典型案例。2014年，中共中央、國(guó)務(wù)院《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》出臺(tái)之前，國(guó)資委曾邀請(qǐng)海信給100多家央企介紹經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)，該《意見(jiàn)》出臺(tái)，也吸收了不少海信的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

周厚健說(shuō)，海信集團(tuán)目前是100％國(guó)資，但集團(tuán)下屬的20幾家子公司，幾乎都有激勵(lì)性股權(quán)。海信8萬(wàn)職工，一千多名骨干員工持股。很多員工當(dāng)年抵押住房認(rèn)購(gòu)股權(quán)，將個(gè)人身家跟企業(yè)發(fā)展牢牢捆綁在了一起，激發(fā)了巨大的發(fā)展動(dòng)能。

“海信的員工持股與很多公司不一樣，股權(quán)打破了終身制，崗變股變、人退股退、循環(huán)激勵(lì)。我自己退休了也帶不走股份。這也是當(dāng)年大膽改革的結(jié)果。”周厚健說(shuō)，“只有這樣，才能確保股權(quán)永遠(yuǎn)對(duì)在職職工發(fā)揮激勵(lì)作用。”

“5％不淘汰，

就是對(duì)95％不負(fù)責(zé)任”

比起經(jīng)營(yíng)，周厚健覺(jué)得自己更加重視管理。他說(shuō)，經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)當(dāng)期影響大，而管理則會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期。

周厚健不愿講個(gè)人功勞。他說(shuō)，海信是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)斗。強(qiáng)調(diào)某個(gè)人的功勞，會(huì)對(duì)不起很多人。“要說(shuō)我個(gè)人的作用，是把這批人湊到一起，在組織樹(shù)立了一個(gè)好風(fēng)氣。”他說(shuō)。

在海信，流傳著“一塊糖”的故事。2015年10月，劉洪新接任海信集團(tuán)總裁職務(wù)。周厚健在一封郵件中寫道：“我和洪新近距離共事已超過(guò)15年，沒(méi)有一塊糖的往來(lái)。他之所以能不斷晉升，是因?yàn)樗M職盡責(zé)。”

周厚健說(shuō)，海信清正單純的風(fēng)氣，是制度決定的。在海信，干部考評(píng)實(shí)行360°考評(píng)，上司、同事、下屬都來(lái)打分。“一個(gè)人的去留升降，沒(méi)有哪個(gè)人能單獨(dú)使上勁。”他說(shuō)，“如果領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人決定你的績(jī)效，那就光伺候領(lǐng)導(dǎo)了。”

海信還流傳著“一頓飯”的故事。1992年，周厚健當(dāng)廠長(zhǎng)，提出不準(zhǔn)工作時(shí)間喝酒、不準(zhǔn)公款消費(fèi)，不提倡下班喝酒，不提倡節(jié)假日湊一塊吃飯。有個(gè)下屬公司，覺(jué)得大家干得不錯(cuò)，出去慶祝了一下。周厚健逼著其黨委書記和總經(jīng)理把飯錢掏出來(lái)，交給了公司。

打破大鍋飯，以貢獻(xiàn)論英雄，周厚健從接手海信時(shí)就這樣做了。1993年，青島市政府發(fā)文漲工資，要求工資翻一番。海信把工資總額翻了一番，研發(fā)人員工資漲到了平均工資的3倍，而能力差、態(tài)度差的人，工資不增反降。

在海信，干部實(shí)行末位淘汰制，排名靠后的5％要免職、降職。這一點(diǎn)曾在公司引起了很大爭(zhēng)議。周厚健說(shuō)：“企業(yè)是相對(duì)好干的組織，但企業(yè)有一個(gè)屬性：它是會(huì)死的。不砍掉最差的5％，用更好的補(bǔ)充，隊(duì)伍的平均素質(zhì)就不能持續(xù)提高。5％不淘汰，就是對(duì)95％不負(fù)責(zé)任。”

周厚健對(duì)企業(yè)生死的高度責(zé)任感，來(lái)自于他38歲兼任青島電子儀表工業(yè)總公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理時(shí)。“看到企業(yè)困難到大學(xué)畢業(yè)的人供不起孩子上小學(xué)，困難到職工的孩子生病沒(méi)錢治；困難到孩子饞肉了，兩口子商量半天，給孩子買兩毛錢的肉吃。我意識(shí)到，企業(yè)家必須把企業(yè)做好。否則很多人就會(huì)沒(méi)飯吃。”周厚健說(shuō)。

“如果說(shuō)年輕時(shí)，我努力工作還有逞能的成分；現(xiàn)在，我是帶著感情加責(zé)任在工作。這種感情加責(zé)任驅(qū)動(dòng)的行為，是最真切、最樸實(shí)，也是最有力量的。”周厚健說(shuō)，“在海信，很多人處在我這個(gè)階段。大家想著把方向把好，把產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)，把我國(guó)的產(chǎn)業(yè)做上去。